從一條生產線都沒有，到旗下?lián)碛?34家水泥廠，年產水泥超億噸，并引領行業(yè)走出低價惡性競爭，實現(xiàn)行業(yè)價值理性回歸……南方水泥總部落戶浦東陸家嘴7年，現(xiàn)已穩(wěn)居全國水泥行業(yè)第2位，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。

  導演水泥行業(yè)

  聯(lián)合重組大戲

  央企中國建材旗下的南方水泥2007年9月在浦東注冊成立，時任上海市委書記習近平致信祝賀。從此，南方水泥演繹了一個聯(lián)合重組、市場協(xié)同、管理整合的快速成長故事。

  回溯2006年的中國水泥市場，業(yè)內大佬們感慨叢生。中國水泥協(xié)會會長雷前治說，那時全國有5000多家水泥企業(yè)，規(guī)模太小，過于分散。浙江省水泥協(xié)會會長李辛龍也認為，由于低價惡性競爭，當時全行業(yè)處于虧損邊緣。

  數據資料顯示，當時我國5000多家水泥企業(yè)，位居前10名的企業(yè)產量僅占全國水泥總產量的15%左右，而在發(fā)達國家，前10名水泥公司占據了60%的市場份額。發(fā)達國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1：3，中國不足1：10，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。

  過于分散的水泥生產和落后的生產工藝，也給生態(tài)環(huán)境帶來巨大壓力。重塑行業(yè)發(fā)展模式，使水泥這一事關經濟建設的重要大宗物資價格理性回歸，重任落在了央企的肩上。中國建材集團以資本為紐帶，上演了水泥行業(yè)戰(zhàn)略性聯(lián)合重組的大戲。

  南方水泥執(zhí)行副總裁趙旭飛接受記者采訪時透露，南方水泥當時有一個不成文的原則：內部不說“收購兼并”，而說“聯(lián)合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了中國建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯(lián)合重組的出發(fā)點是推動區(qū)域市場健康發(fā)展，讓區(qū)域內企業(yè)共同受益。

  在這一戰(zhàn)略指導下，華東華南地區(qū)的上百家水泥企業(yè)通過股權收購并入新成立的南方水泥有限公司。短短數年時間，南方水泥就從不生產一兩水泥，變成為擁有1億噸產能的超級水泥企業(yè)。

  南方水泥通過以市場化方式推進聯(lián)合重組，迅速提高東南經濟區(qū)水泥產業(yè)集中度、抑制了惡性競爭、提高了行業(yè)贏利水平，同時也淘汰了部分高污染、高成本的落后產能。

  最近幾年，受宏觀經濟影響，鋼鐵行業(yè)“寒氣逼人”，全行業(yè)掙扎在虧損邊緣。而同為基建材料的水泥行業(yè)，日子卻過得相對“滋潤”。這與南方水泥整合前的情況，形成了鮮明對比。

  南方水泥跨區(qū)域、跨所有制的聯(lián)合重組，創(chuàng)造了新的行業(yè)發(fā)展模式，帶動了區(qū)域建材行業(yè)轉變增長方式和結構調整，提升了整個水泥行業(yè)的價值。這一案例不僅引起國內建材行業(yè)的高度關注，還吸引了美國哈佛商學院的終身教授約瑟夫·鮑沃。

  約瑟夫·鮑沃曾經做過美國通用電氣的案例，并在上世紀80年代深入研究過歐美原材料行業(yè)的整合。2009年秋天，他帶領研究團隊，歷時兩年，走遍當時南方水泥覆蓋的六省一市，調研幾十家公司、工廠，最后整理撰寫出《中國建材：推動中國水泥產業(yè)發(fā)展》的案例。這一案例已在哈佛商學院的教學中使用，它不僅讓國外學者和未來管理者了解了中國建材作為一家央企在并購中的管理實踐，以及怎樣按照市場規(guī)則進行管理整合，還從正面回答了社會上關于“國進民退”與央企壟斷的質疑。

  混合所有制的

  探路先鋒

  趙旭飛介紹，現(xiàn)在南方水泥開董事會很有意思，董事會成員構成非常多元化。外部董事不必說，內部董事有母公司中國建材集團的代表，有外聘擔任高管的職業(yè)經理人，還有聯(lián)合重組時保留股份的民營企業(yè)家。

  之所以形成這樣的混合董事會，與南方水泥重組時的“三盤牛肉”有關?！叭P牛肉”即公平合理定價、為民企老板保留部分股權、把民企老總聘為職業(yè)經理人，分別解決了企業(yè)關系、產權制度和職業(yè)經理人等核心問題，奠定了南方水泥在產權和混合方面的制度基礎和實現(xiàn)路徑。被重組的地方水泥企業(yè)和民營企業(yè)，“馬照跑，舞照跳，只不過必須踩著南方水泥的節(jié)拍?！痹谀戏剿嗟膭?chuàng)始者、中國建材集團董事長宋志平看來，民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可以實現(xiàn)所有者的真正到位，增加企業(yè)內部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實。

  今年7月，國務院國資委選擇首批央企啟動“四項改革”，其中重要的一項改革是混合所有制改革，試點企業(yè)只有中國建材集團和中國醫(yī)藥集團。為何選擇中國建材集團？外界認為，原因就在于處在完全競爭性領域的中國建材集團，在央企中率先、自發(fā)探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年營業(yè)收入超過2500億元、利潤總額達到120億元，是中國最大的綜合性建材產業(yè)集團，位列世界五百強。而在中國建材集團內部，南方水泥不僅是最重要的利潤中心，更是踐行改革的探路先鋒。

  統(tǒng)計數據顯示，截至2013年末，南方水泥已覆蓋上海、浙江、江蘇、安徽、江西、湖南、福建、廣東、廣西八省一市，水泥總產量近1.55億噸，商業(yè)混凝土產量近2.02億立方米。僅在長三角地區(qū)，一系列重點工程，包括滬杭高鐵、寧杭高鐵、上海磁懸浮、上海中環(huán)線浦東段、上海中心大廈等，都采用了南方水泥供應的建材。

  浦東綜合優(yōu)勢

  支持公司發(fā)展

  總部設在上海建設國際金融中心的核心功能區(qū)，南方水泥盡享金融資源豐富和金融創(chuàng)新帶來的紅利。公司的第一筆并購貸款、第一筆綠色環(huán)保貸款均來自上海的銀行。

  趙旭飛介紹說，上海的金融機構創(chuàng)新意識強，貸款品種多，有的品種結合企業(yè)實際情況，堪稱量身定做，在一定程度上保證了南方水泥的并購速度。例如，2009年是水泥行業(yè)并購的關鍵時期，總部位于浦東的一家國有大銀行就為公司提供了一筆金額為3.43億元、期限5年的并購貸款。這筆貸款在交易結構、貸款用途和擔保方式上實現(xiàn)了一系列創(chuàng)新，對于公司擴大融資渠道、改善融資結構具有重要意義。

  南方水泥的業(yè)務范圍內，蘇浙一帶的客戶交易結算多采用銀行承兌匯票。根據南方水泥這一業(yè)務特點，2010年一家位于浦東的商業(yè)銀行又依據其成熟的網上企業(yè)銀行平臺，創(chuàng)新電子票據，為企業(yè)涉及商務鏈的商流銷售票據回籠和物流采購票據支付等提供完整的電子化解決方案。其業(yè)務內容包括：實物銀行承兌匯票的托管，電子票據貼現(xiàn)、托收、背書、質押等。同時，根據南方水泥集團化管理要求，開展“票據池”管理，提高了公司的管理效率。

  總部設在浦東，在享受融資便利的同時，浦東新區(qū)政府優(yōu)質高效的服務，也有力助推了南方水泥的發(fā)展。2010年，南方水泥決定將公司注冊資本從35億元增加到100億元。65億元增資中，大部分是股東借款和公司欠付的小股東并購款，這些公司債務在增資時折合成股份，一次性完成“債轉股”，成為上海第一單企業(yè)增資“債轉股”案例。趙旭飛回憶當時的情形，“一周就搞定了65億元增資的大事，必須感謝浦東新區(qū)工商局和陸家嘴管委會招商中心的工作人員。他們在大政策允許、但缺乏操作細則的情況下，積極探索特事特辦，為我們企業(yè)節(jié)省了資金成本，節(jié)約了注冊時間?！?

  某外地省會城市曾提出提供免費土地吸引南方水泥搬遷總部。然而，面對政府優(yōu)良的服務和金融中心的巨大吸附力，南方水泥最終決定將總部留在浦東，全面統(tǒng)管華東華南地區(qū)的公司財務、人力資源、采購、銷售和生產技術事項。2011年，南方水泥獲得浦東新區(qū)政府認定的國內大企業(yè)總部資格證書。銀行在審批貸款時，南方水泥的這張證書成了“加分項”，公司融資變得更加便利。