“讓志平去，他能把這件事做好”

  到國藥同時任董事長這件事對我來講非常突然。2009年4月的一天，我正趕去機場，準(zhǔn)備出國路演，路上接到國資委的電話，讓我去委里一趟，到了才知道是準(zhǔn)備讓我做國藥董事長。當(dāng)時感覺挺突然，也沒有思想準(zhǔn)備，畢竟國藥和建材差距太大。我心里清楚，這是個很大的挑戰(zhàn)，是人生的一次嘗試，因為自己不太熟悉醫(yī)藥行業(yè)，之前多年一直都在做建材。我的企業(yè)生涯總是充滿了戲劇性，這也是戲劇性的事件之一。

  當(dāng)時國藥只有300多億元銷售收入，實力比較弱，只在北京、上海、天津、廣州等地有些銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有制造研發(fā)業(yè)，在國資委的企業(yè)里也排不上號。我研究以后認(rèn)為，醫(yī)藥是個大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把這個產(chǎn)業(yè)做好。國資委領(lǐng)導(dǎo)跟我也是這樣談的，就是想讓我去把國藥的大平臺建設(shè)起來。

  那年6月份，我正式去國藥就任，記得第一次給大家演講的題目是“企業(yè)成長的邏輯”，這也是我在中國建材的一個深刻的認(rèn)識。做企業(yè)像小樹苗的成長一樣，都是從小到大，再由大到強壯，其生長是有內(nèi)在邏輯的。我當(dāng)時覺得國藥要做大做強不能全靠自我成長，也要用資源整合、聯(lián)合重組的方法，這是我當(dāng)時演講的核心。國藥首先要解決規(guī)模問題，同時還要解決專業(yè)配合的問題，不能只做銷售。企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，但是成長不能只依靠自身的滾動發(fā)展，還要靠資源的整合。

  我講完之后，掌聲特別熱烈?？赡苁菄幍母刹繂T工覺得來了一個新董事長，帶來了一些新的想法，所以大家非常振奮。監(jiān)事會主席羅漢同志接著講了一番話，他說：“剛才宋董事長講的這段話，足以看到他的功力。”

  過了幾天，國資委李融榮主任把我叫去談了很多。他當(dāng)時說“總經(jīng)理好找，董事長不好找”，這句話給我印象很深。

  確實，企業(yè)找個合格的董事長是不容易的。第一，董事長得是一個領(lǐng)袖，得讓大家都信服，有人格魅力和個人影響力。企業(yè)跟家庭一樣，得有一個主心骨，得有一個領(lǐng)頭人，這很重要。第二，董事長得有董事長思維，應(yīng)該思考全局和長遠(yuǎn)的事。第三，董事長得具備整合資源的能力，要能維護企業(yè)的公共關(guān)系。一個董事長需要集經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)、管理于一身，本身還得有經(jīng)營的能力和市場敏感度。所以，我也覺得董事長的確不好找。

  董事會試點是國資委力推的重點改革事項。融榮主任跟我說，董事會試點是國資委改革最后一招，如果這一招不起作用，改革就很難推行下去。他把這件事看得很重要，甚至認(rèn)為其意義不亞于神舟飛船上天。

  國資委搞的試點董事會是既要做領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，又要做制衡機構(gòu)，就是通過外部董事制衡內(nèi)部控制。我認(rèn)為董事會主要應(yīng)帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，成為積極進步型董事會。

  當(dāng)然，這樣一個董事會運作起來就有了它的特點，比如說在國藥有9位董事，其中6位是外部董事，3位是內(nèi)部董事。6位外部董事中，我是董事長，其余5人中有一位是社會董事，一位是已退休的哈藥集團原董事長，一位是中海油原副總，一位是上海財大教授，還有一位是新加坡淡馬錫的投資專家。另外，董事會下屬的審計委員會、薪酬委員會等都由外部董事?lián)沃魅巍Ｋ赃@個董事會就突出了專業(yè)性和外部性。

  領(lǐng)導(dǎo)這樣一個董事會非常難，因為要讓大家形成共同意見很不容易。但是我們這個董事會運作得非常好，大家可以真真正正發(fā)表各自的意見。

  每次開董事會我都會費不少心思。會議經(jīng)常從上午9點開到晚上9點，中午吃盒飯，足足要開12個小時，為的就是讓各位董事暢所欲言，把話說完。雖然聽上去好像效率低了點，但是這樣一個董事會不得不這樣做。

  董事會上也經(jīng)常有投反對票的情況，這就要求我既要讓大家充分發(fā)表意見，又要兼顧效率，還要反復(fù)做溝通，讓大家最終達成一致，所以開好這個董事會不容易。有一次，國資委改革局一位局長參加國藥董事會，臨走時他跟我說：“你這董事長當(dāng)?shù)每烧娌蝗菀装?，左一勺右一勺的都得平衡好?！?

  怎樣讓各位董事提高決策水平？我的辦法是加大調(diào)研力度，這也是中國建材董事會的特點。董事們要多做項目調(diào)研，多了解行業(yè)情況，我也不例外。我是學(xué)化學(xué)出身的，在醫(yī)藥行業(yè)里學(xué)化學(xué)和學(xué)藥都可視為本專業(yè)，因此我對醫(yī)藥行業(yè)大的輪廓是比較清楚的，但即使這樣也需要不斷學(xué)習(xí)。剛上任那年的“十一”長假，我找了投行研究和醫(yī)藥行業(yè)的8本書，系統(tǒng)地讀了7天，后來也到國藥各下屬單位進行調(diào)研，向醫(yī)藥行業(yè)的幾位院士請教，聽取他們的意見，腦子里逐漸把國藥的框架建立起來。其他外部董事也是一樣的，必須讓他們“見人見物”，每上一個新項目都要進行深入調(diào)研，有了一手資料，大家才好做判斷。

  回看那5年，國藥董事會做了很多重大決策，今天來看沒有一個決策是失誤的，這也反映出這個董事會非常有效。國藥之所以能夠那么快速穩(wěn)健地發(fā)展，董事會起到了非常重要的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

  我很欣賞國藥的董事會，內(nèi)部董事3位，國資委體系的外部董事3位，從社會聘請的專家外部董事3位，這種“三三制”結(jié)構(gòu)非常好，更加獨立透明，也給董事會試點提供了非常好的樣本。

  打開大家思想的天窗

  到國藥之后，擺在我面前的最大問題與當(dāng)年剛到中國建材時如出一轍，就是怎么把企業(yè)做大做強？我想到了上市。國藥2005年開始就籌劃上市，但運作得很慢，遲遲沒成功，2014年6月份我去國藥后，把上市列為要做的第一件事，必須加緊推進。

  國藥上市采取了和上海復(fù)星合作的方式，先成立了一家由我們控股的“閣樓公司”，這家公司再注冊一家擁有100%股權(quán)的國藥控股股份有限公司，并承擔(dān)起香港上市的使命，復(fù)星并不直接持有上市公司股份。這樣既引入了民營資本，又到香港市場融入了社會資本，同時還確保了國藥集團的控股權(quán)，應(yīng)該說這是非常巧妙的設(shè)計，我也很支持這個計劃。

  關(guān)于引入民營企業(yè)，一開始大家有不同意見，認(rèn)為它將來會發(fā)了國藥的財?shù)鹊?。其實?fù)星是在國藥比較困難的時候進入的，拿了5億人民幣現(xiàn)金，沒有這筆錢，國控不可能具備上市條件，上市后我們應(yīng)該尊重人家，互利共贏。為此，我專門到上海見了郭廣昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持這種設(shè)計，大家都非常高興，為上市掃清了一些障礙。同時，我也到證監(jiān)會做工作，推動國控加快上市。與中國建材不一樣的是，建材行業(yè)有環(huán)保核查環(huán)節(jié)所以上市批得慢些，國控是醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡(luò)，做起來比較容易。國控上市是6月份開始加速，9月份就成功上市了，中間只用了三四個月時間。

  國控上市效果非常好，第一次就募集資金60多億港元，我們用這些錢啟動了全國大規(guī)模的聯(lián)合重組，開始了國藥網(wǎng)的建設(shè)。當(dāng)時溫家寶總理在《政府工作報告》里講到要建立國家醫(yī)藥配送網(wǎng)，我覺得國藥可承擔(dān)起這個使命，從資本市場上拿來錢，收購地方上的醫(yī)藥公司。我計劃在每個地級市建立醫(yī)藥配送網(wǎng)，大的縣也要建立起來，收購前三家里的一家。

  各地的藥店基本上都是民營化的，要建立央企的國藥網(wǎng)，就得跟民營企業(yè)搞混合所有制。我當(dāng)時的想法是復(fù)制中國建材收購浙江民營企業(yè)的做法，于是就把“三盤牛肉”也端到了國藥，打法是公允地評估價格，同時按照“七三模式”，國控占70%，給創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，同時請他們繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人。這個做法非常好，在中國建材非常成功，在國藥也非常成功。因為有中國建材聯(lián)合重組的經(jīng)驗基礎(chǔ)，輕車熟路，所以國藥的聯(lián)合重組推進得非常迅速。

  很快，我們就把全國的國藥網(wǎng)絡(luò)組織起來，聯(lián)合重組了約五六百家企業(yè)，覆蓋了270多個地級市，這些企業(yè)都快速成長起來。例如，在河南我們收了一家公司，開始時這家企業(yè)的收入只有1億元左右，現(xiàn)在大概一年能做到200多億元。石家莊樂仁堂也是如此，短短幾年，收入就從收購之初的幾千萬元提高到了現(xiàn)在的200億元。

  在國藥，聯(lián)合重組、海外上市、募集資金等都復(fù)制了中國建材“央企市營”的做法，思路和方法迅速地做開了。我在國藥做董事長，實際上有點像指導(dǎo)者，給企業(yè)引入了一些新的理念和文化。

  作為董事長，需要思考的一個最大的問題是：國藥未來的發(fā)展方向是什么？過去國藥主要是做醫(yī)藥分銷，我覺得只做分銷是不夠的，應(yīng)該把研發(fā)、制造和貿(mào)易都結(jié)合起來，還應(yīng)該進入到醫(yī)療健康領(lǐng)域，包括體檢、醫(yī)院等等。

  在美國，醫(yī)藥健康行業(yè)是3萬億美元的GDP，而醫(yī)藥行業(yè)的GDP只有3000億美元，也就是只占十分之一。我覺得，為國藥找一個大的市場發(fā)展空間，首先要做好定位，如果我們只做藥，做到3000億人民幣就很難再往上升了。但是醫(yī)療健康領(lǐng)域前景廣闊，我覺得未來中國的文化和健康產(chǎn)業(yè)都會是大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把“健康”引入國藥。后來我們收購了陽光體檢，也做了幾家醫(yī)院，河南新鄉(xiāng)醫(yī)院就是一個嘗試。

  我常說，我做國藥董事長最大的貢獻不是推動了香港上市和打造出世界500強企業(yè)，而是給國藥的戰(zhàn)略定位加上了“健康”兩個字。過去國藥的目標(biāo)是“打造中國一流的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團”，后來調(diào)整為“建設(shè)中國一流的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團”，加上“健康”兩字，打開了大家思想的天窗，這是我給國藥的一大貢獻。

  “四合一”重組，把央企醫(yī)藥資源組合起來

  國藥以前的強項是醫(yī)藥分銷，外界單聽國藥的名字以為它是一家制藥公司，但恰恰不然，雖然國藥也有制藥廠，但是規(guī)模很小。

  怎么彌補制藥的短板呢？我想到了央企重組，央企里有制藥企業(yè)，有研發(fā)企業(yè)，國藥可以通過整合提高核心競爭力。外界認(rèn)為央企整合是靠國資委撮合，其實不是。那時候整合都是出于自愿，可過去大家在央企里都是一級公司，整合后有可能降為二級公司，不到萬不得已，誰都不愿走這一步，而國資委又不硬性組織，要大家自由“戀愛”，因此整合難度非常大。

  我在中國建材的時候整合過中國輕機和中國建材研究院兩家央企，具備一些這方面的經(jīng)驗，所以去國藥后就鎖定了幾家整合目標(biāo)。第一個是中國生物制品公司。這家公司主要做生物制藥，如血液制品、疫苗等等，在全國有六大所，經(jīng)濟效益非常好，旗下還有上市公司，所以很有底氣。但我認(rèn)為必須要把它整合進來，這樣才能彌補國藥在高端制造業(yè)方面的不足。第二個是上海醫(yī)工院，這是我國醫(yī)藥界唯一的大院大所，以前我國的化藥50%的配方和技術(shù)都來源于這家研究院，技術(shù)研發(fā)實力相當(dāng)厲害。

  還有一家進入我視野的是中國出口服務(wù)人員公司。中出服過去是出國人員買大件的渠道，商務(wù)部原來給各使館提供特供煙酒也由他們做，后來這些業(yè)務(wù)慢慢沒有了。這家公司還做一些援外醫(yī)療項目、進口藥物等業(yè)務(wù)，這和國藥業(yè)務(wù)有一定相關(guān)性。把中出服并進來后，可以借助他們的國際經(jīng)驗，為國藥今后大力開拓海外市場打下基礎(chǔ)。

  看上這三家后，2009年6月我到國藥工作的當(dāng)月就去了中生，跟干部們一起座談，也參觀了中生旗下上市公司天壇制藥。當(dāng)時就想給他們一個信號，國藥有強烈的合并意愿。后來國資委同意了這場合并，合并之后保留了中生公司，公司領(lǐng)導(dǎo)層到集團層面任職。在整合中，公司結(jié)構(gòu)上采用的是吸并方式，人員安排上采用的合并方式，這種做法照顧了方方面面，推進起來比較順當(dāng)。

  后來中國建材跟中材重組時也采取了“國藥模式”，就是這種“合并+吸并”的模式：領(lǐng)導(dǎo)班子和集團干部是合并的，而中材則以吸并方式加入了中國建材。

  重組上海醫(yī)工院時，院里專家有一些不同意見，認(rèn)為研究院這么高大上，憑什么并給一個賣藥的。為了化解大家的疑問，我多次去上海做工作，跟專家們開會談心，反反復(fù)復(fù)講道理。我說，此國藥非彼國藥，過去我們確實是賣藥的，但今天我們要搭建的新國藥完全不同，我們是集研發(fā)、制造和物流于一體的綜合性的現(xiàn)代醫(yī)藥健康集團。合并那天仍有個別年長的研究人員想不通，跟我說：“宋總，這是我們醫(yī)工院最黑暗的一天?！边@說明他們的心里還是有障礙，但多數(shù)職工還是想通了。

  重組后，上海醫(yī)工院成為國藥的二級企業(yè)并更名為“中國醫(yī)工總院”，俞正聲、韓正、殷一璀等領(lǐng)導(dǎo)同志出席了我們在上海舉行的更名儀式。這次重組是醫(yī)藥行業(yè)里的一件大事，也是國藥發(fā)展的一個里程碑，有了雄厚的科研實力，新國藥集團如虎添翼，開始了全新的發(fā)展階段。

  中出服談起來也比較困難。中出服的老總很能干，也很耿直，我約了他好多次，見面后我們談了將近4個小時，最后還是談了下來，我也非常高興。

  “四合一”重組，把央企的醫(yī)藥資源組合了起來。國藥科工貿(mào)相結(jié)合，同時還有海外業(yè)務(wù)、醫(yī)療健康業(yè)務(wù)，其基本架構(gòu)就是那場“四合一”重組搭建起來的。這場重組被國資委領(lǐng)導(dǎo)夸贊為“合心、合力、合作”的典范，實現(xiàn)了資產(chǎn)上的聯(lián)合、管理上的整合、文化上的融合。

  把中藥發(fā)揚光大，是我們的責(zé)任

  做好中藥業(yè)務(wù)，是我在國藥的一個重要使命。國資委領(lǐng)導(dǎo)找我談話的時候，希望我到國藥后要把中藥這塊業(yè)務(wù)做起來。他叮囑我說，中藥是我們的寶庫，現(xiàn)在日本和韓國的漢方中成藥做得非常好，不要讓他們抄了我們的底。

  做好中藥業(yè)務(wù)很難，而首要的是要有個平臺公司。國藥原來有一家中國藥材公司，計劃經(jīng)濟時代是藥材收購公司，藥材收購站一度遍布全國，規(guī)模做得很大，但計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟之后，藥材收購站都撤銷了，這家公司就變成了一個空殼公司，后來被劃歸到了國藥集團。

  當(dāng)時，我和另一位外部董事下沉到藥材公司做外部董事。圍繞集團的董事能不能到二級公司任董事，國資委并沒有明確說法，也不太提倡。但我認(rèn)為，二級公司是重要的業(yè)務(wù)板塊，也是很多決策建議的“發(fā)源地”，所以我在國藥主張，集團董事可以到主要二級板塊出任董事，這樣便于了解決策全過程，幫助董事會做出正確的決策。不然，二級公司的議案報到集團來，董事們并不清楚具體情況，這樣就很難做判斷。當(dāng)時，我選擇到中國藥材公司做外部董事。

  記得第一次到藥材公司開會，我提出兩個思路，一是把藥材業(yè)務(wù)做大，培育藥材種植基地，因為畢竟我們叫中國藥材公司；另一個思路是把中成藥的業(yè)務(wù)做大。后來，藥材公司在四川江油做了附子基地，在甘肅做了當(dāng)歸基地，在吉林長白山做了人參基地。然而，搞種植、倉儲并不容易，我就想能不能用聯(lián)合重組的方式來做中藥板塊。我跟大家說，我們要騰籠換鳥，把過去做得不好的企業(yè)拿掉，移進一些好企業(yè)，這就要到市場上去尋找資源，組織資源。

  要把中藥做好，就要在全國做幾個知名品牌，后來我們找到了漳州的片仔癀。這家公司非常好，我們談了很多次，市里也有意愿與國藥合作，但后來沒有談成。

  幾經(jīng)周折，我們找到廣東的盈天制藥，這家公司有個知名品牌“馮了性”，主治風(fēng)濕跌打，有三四百年歷史。這個品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是廣東一帶很有名。盈天制藥原來是國企，后來改制為民企，又在香港上了紅籌股。當(dāng)時國藥董事會對紅籌股并不了解，對中藥了解得也不夠。為此，我?guī)е蠹覍ｉT到盈天制藥做了調(diào)研，同時召開三次董事會，最終決定收購這家公司。

  收購成功之后，我們把盈天制藥更名為中國中藥，此后又收購了貴州的一個老牌子同濟堂，還有一些做顆粒藥的中藥企業(yè)。通過騰籠換鳥，國藥逐漸把中藥平臺搭建起來，做得還是比較理想的。

  在中藥領(lǐng)域，我當(dāng)時還有一個想法是整合中國的人參產(chǎn)業(yè)。為了這件事，我?guī)е鴩幍亩聜儗ｉT到韓國知名的正官莊人參公社進行調(diào)研。韓國的人參買賣早期由國家專賣，后來由于美國的干預(yù)，放開了人參買賣資格。當(dāng)時我們參觀了正官莊的人參基地并了解了人參制作過程。正官莊的人參分天參、地參和良參三種，主要以人參的品相分類，種類間價格差距很大。像天參，1000根人參里才能產(chǎn)生1根，因而價格最高，大概7萬塊人民幣一盒，但仍是有價無市。地參一盒大概三四萬人民幣，而良參大概是1萬塊一盒。相比之下，我國人參產(chǎn)業(yè)分散，價格過于低廉，也沒有像樣的品牌，因此我很想整合這個產(chǎn)業(yè)。

  在我國，人參主要產(chǎn)自黑龍江、吉林等地，我多次與省市領(lǐng)導(dǎo)商談，希望國藥能仿照正官莊模式，打造從種植到工廠的人參品牌企業(yè)，后來我們在吉林延邊做了一個人參的工廠項目。

  中藥是我國民族產(chǎn)業(yè)的一個瑰寶，是中國人做了幾千年的事業(yè)，確實應(yīng)該做下去，但中藥在醫(yī)藥行業(yè)里又是個敏感話題。說它敏感是因為中藥面臨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的很多挑戰(zhàn)，大家也有些不同看法。

  中學(xué)時，我曾讀過一本專講中藥的知識手冊，還自制了一個小藥箱并在田野里收集藥材。后來，我上大學(xué)學(xué)了化學(xué)專業(yè)，當(dāng)時就比較相信西藥，去醫(yī)院時也多是購買西藥。但是我在北新當(dāng)廠長時有一年總是感冒發(fā)燒，我太太給我弄了一小段高麗參，和小紅棗一起熬水，我喝過之后就好了，后面有十幾年時間很少感冒發(fā)燒。這件事又讓我重新認(rèn)識了中藥的功效。

  對于中藥，我自認(rèn)是外行，因此很慎重，更多的是看重專家的想法，但是我對中藥也有自己獨特的三點看法。

  一是中藥應(yīng)該中用。中藥有幾千年歷史，是中國人用人體做的臨床試驗，主要使用方式是水煎服和做膏藥。中藥很難提純，因此可能不太適合做成針劑，我也不主張?